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009job.com导读：优秀员工的离职带给HR的是痛苦的感受，“早知如此，何必当初”？早知今天他（她）执意要走，当初何必百里挑一、设三关派五将去甄选、招聘，还投入培训、耗费大量人力、物力？以往，离职面谈，我们关注的是“员工为什么要走”，我们想方设法了解员工离开的真正原因，千方百计寻找改善企业整体环境的方法，苦苦找寻留住优秀员工的途径。如今，我们关注的重点已经转移。我们开始思考：不走的员工为什么不走？

　　员工之所以留在企业有他的内部和外部因素。内部因素指的是员工对工作的满意程度和企业内在环境给员工的压力；外部因素指外部招聘信息对员工的影响。 　　员工对工作的满意度包括是否有被承认感，是否能发挥才能，是否能积累经验，是否有成长的空间等。企业内在环境的压力包括合同期限，目标责任书，优厚的工资福利，提供培训，人际关系的和谐程度等。 　　外部招聘信息对员工的影响，指外界招聘信息对员工的冲击。在招聘媒介到位、招聘渠道畅通、招聘信息铺天盖地的时代，招聘信息或多或少对员工都有影响。有的员工对工作信息比较关注，会经常翻阅招聘信息，或者关注竞争对手公司的招聘动作用于分析对手公司的业务发展动向，或者为自己的仕途多留个心眼；有的员工诞生了离职的想法，但还没开始关注工作机会信息；有的员工三天两头接到猎头的电话。 　　内、外部因素如同一个无形的罩子，把员工笼罩住，然而，他（她）为什么能继续留在企业？不走的员工为什么不走？如同饮水思源，这个问题值得我们寻思。 　　根据工作压力不同和职位满足程度，我们可以把留在公司的员工分为四类：工作稳留者，工作逗留者，工作流动者和工作乐留者。 　　职位满足程度 　　位于区间1的员工为工作稳留者，有足够的工作压力，同时对职位满足程度高，员工位于这个区间，等于上了“双保险”。位于区间2的员工为工作逗留者，工作压力大，但职位满足程度不高，在企业处于逗留状态，如果其它公司可以提高他（她）的职位满足程度，有机会他（她）可能会选择其它公司。位于区间3的员工为工作流动者，工作压力低，职位满足感低，职位动感强。位于区间4的员工为工作乐留者，对职位满足高，但工作压力不大，乐于留在企业，但只是“单保险”。 　　“竹对竹，木对木”这句话蕴涵着“事物需要对等”、“因人而异”的道理，对“竹”的员工我们引用“竹”期待的方式，对“木”的员工我们嫁接“木”喜欢的方法。分析员工处于哪个区间，采取适当的调整措施，留住要留的员工，对公司不无裨益。 　　员工A，具有合适的职位、办公环境，受上级重视，配备合适的管理权利，同时，不断接到具有一定挑战性的工作，与公司签定了目标责任书，工作压力大，员工A属于工作稳留者。 　　员工B，日常工作强度大，学到不少新技能，能感觉到自己在不断成长。B觉得自己的职位级别如果高一级会更好，可是公司对B各项能力测评结果得出， 只有B在协调能力、沟通能力、专业技能方面有明显提升，公司才会考虑晋升一级。公司提供的工资适中，薪酬说不上富于挑战性但也不算低，B享有和其他员工一样的培训。员工B属于工作逗留者，如果有机会，B会选择可提供更高职位满足感的公司。员工B的上司，应该引导B准确自我定位，引导B提升协调能力、沟通能力和专业技能，使B最终由区间2搬迁到区间1。 　　员工C，借用武侠小说中的“任我行”，是“留” 还是“走”，任由他（她），企业对C无任何约束。要留下C，上司可以增加C的工作内容、工作强度，增强C的被承认感、成长感，采用合同期、融洽的工作关系等增强其职位满足感。让C转化为B，或者转化为C。 　　员工D，拥有相对D职位来说是优厚的工资待遇，工作量不大，工作难度不高，这种工作条件为人所羡慕，按理说，D应该是乐于留在企业，企业给予D的多于D贡献给企业的。可是，D如果追求上进、渴望成长和被重视，当发现自己在企业已经没有发展空间，待遇虽好，D还是会选择离开。对于工作乐留者D，上司可以尽量设计和增加其工作压力、丰富其工作内容、提高工作难度以增加D的被认同感，如果有条件，公司可以考虑合同期限的限制、股票期权等方式。如果D能搬到“1号”住宅区，公司就又留住了一位该留的员工。 　　根据赫兹伯格双因素理论把员工留在企业的原因归为两方面：激励性要素和保障性要素。激励性要素包括工作机会、工作成就和工作认同感，激励性要素能真正解释员工为何努力工作。保障性要素包括工资、培训、福利和保险，保障性要素只能解释员工为什么不走。激励性要素和保障性要素，实际上就是我们所说的员工留任内部原因：员工对工作的满意程度和企业内在环境给员工的压力。